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Teil 2 von vier. Der erste Teil endete mit einer Frage, die einfacher klingt, als sie ist: Was heißt es eigentlich, dass eine Plattform jemandem „gehört” – und wem sollte sie gehören? Quellen wie immer am Ende.

Ein Satz aus dem Jahr 2014

Im Winter 2013 kam ein Professor der New Yorker New School nach Berlin, um einen Vortrag zu halten. Sein Thema war Amazon Mechanical Turk – eine Plattform, auf der Menschen für ein paar Cent pro Aufgabe Fotos beschriften, Texte abtippen oder Fragebögen ausfüllen, und am Ende des Tages auf zwei oder drei Dollar die Stunde kommen. Der Professor hieß Trebor Scholz, er ist in Ost-Berlin aufgewachsen, und er fuhr mit einem Gefühl zurück, das er später so beschrieb: Es fehle schlicht an brauchbaren Ideen, wie es anders gehen könnte – an „Rahmen für Alternativen in naher Zukunft”, wie er es im Buch nennt.

Die Idee kam dann nicht von ihm, sondern von jemandem, der auf genau dieser Plattform arbeitete. Ein Jahr später bekam Scholz die Frage gestellt, die er seitdem in jedem Vortrag zitiert:

„Why don’t we just create our own platform?”

Warum bauen wir nicht einfach unsere eigene? Scholz gab der Antwort 2014 einen Namen: Plattform-Kooperativismus – digitale Plattformen, die den Menschen gehören, die auf ihnen arbeiten und sie benutzen, statt Investoren. Knapp zehn Jahre später hat er in seinem Buch Own This! (2023) Bilanz gezogen.

Ich bin auf das Buch gestoßen, als Mahalle schon lief – bei der Suche nach Projekten, die etwas Ähnliches versuchen. Und ich habe darin eine Idee wiedergefunden, die ich für meinen Kiez hatte, nur dass jemand sie zehn Jahre früher für die Arbeitswelt aufgeschrieben hatte. Ich wollte wissen, was ich daraus lernen kann – und wo die Analogie aufhört.

Was „gehören” bei Scholz bedeutet

Die wichtigste Unterscheidung im Buch ist unscheinbar, aber sie trägt alles Weitere. Eine Aktie zu besitzen, schreibt Scholz, ist nicht dasselbe wie eine Plattform zu besitzen. Wer Anteile hält, darf über Unternehmensentscheidungen abstimmen – Fusion, Vorstand, Dividende. Genossenschaftliches Eigentum dagegen beschränkt sich nicht auf solche Unternehmensentscheidungen: Die Mitglieder reden auch über das Produkt selbst mit, über die Regeln, über die Software, über die Frage, was die Plattform überhaupt sein soll.

Damit wird die Frage aus dem ersten Teil scharf. „Wem gehört nebenan.de?” beantwortet ein Blick ins Handelsregister. „Wer bestimmt, was nebenan.de ist?” beantwortet er nicht. Scholz meint die zweite Frage.

Seine Beispiele kommen fast alle aus der Arbeitswelt, das muss man gleich dazusagen – Nachbarschaftsplattformen kommen im Buch nicht vor. Aber die Beispiele zeigen, wie die Idee aussieht, wenn sie funktioniert:

  • Up & Go in Brooklyn ist eine Plattform für Haushaltsreinigung, die rund dreißig Frauen aus Einwandererfamilien gehört. Sie verdienen 25 Dollar die Stunde statt der elf, die sie vorher bekamen, und die Plattform behält fünf Prozent – wo Konkurrenten wie Handy oder TaskRabbit zwanzig bis dreißig Prozent nehmen. Kund:innen können sich keine bestimmte Reinigungskraft aussuchen, und es gibt keine Bewertungsprofile. Beides ist Absicht: gegen Belästigung, und gegen das Ranking von Menschen.
  • The Drivers Cooperative in New York ist ein Fahrdienst, der seinen Fahrer:innen gehört – über neuntausend, zu 91 Prozent Eingewanderte. Das Startkapital von 2,4 Millionen Dollar kam aus Krediten und Crowdfunding, und die erste Software war ein „Uber clone”, gekauft für 6.000 Dollar. Man muss das Rad nicht neu erfinden, um es anders zu besitzen.
  • Resonate ist ein Streaming-Dienst für Musik, auf dem – so Scholz – kein undurchsichtiger Algorithmus die Künstler:innen sortiert und keine Überwachungstechnik die Hörer:innen ausliest.
  • Fairmondo, der genossenschaftliche Online-Marktplatz, gibt es in Deutschland seit 2012.

Und dann ist da Smart, und an dieser Stelle bin ich befangen. Smart ist eine Genossenschaft für Freiberufler:innen, in Belgien gegründet, heute in mehreren europäischen Ländern, allein in Belgien mit über 34.000 Mitgliedern. Das Prinzip steckt im Slogan „Vous créez, nous gérons!” – ihr schafft, wir verwalten: Smart stellt die Rechnungen, zahlt binnen sieben Tagen aus, führt zwei Prozent in einen gemeinsamen Garantiefonds ab, und die Mitglieder sind angestellt bei ihrer eigenen Kooperative, mit allem, was dazugehört. Scholz nennt Smart das fehlende Glied zwischen Prekariat und Angestelltendasein („the missing link between the precariat and the salariat”). Ich bin seit Jahren Mitglied der deutschen Schwestergenossenschaft, der SMartDe eG. Für mich ist Smart also kein Buchkapitel, sondern Alltag – und wenn ich sage, dass Genossenschaften funktionieren, rede ich nicht aus der Theorie.

Werte, die im Code stehen

Den Satz, den ich aus dem Buch mitnehme, findet man im zweiten Kapitel:

„Cooperative values are coded into these institutions. In the case of digital platform cooperatives, they are literally coded.”

Genossenschaftliche Werte, frei übersetzt, sind in diese Institutionen eingeschrieben – und bei digitalen Plattform-Genossenschaften sind sie es buchstäblich: als Code.

Dass es bei Up & Go keine Bewertungsprofile gibt, ist keine Einstellung, die ein Manager morgen umschalten könnte. Es ist eine Entscheidung, die in der Software steht – getroffen von den Mitgliedern zusammen mit dem Entwicklerteam, und nur von ihnen zu ändern. Genau so ist es bei Mahalle gemeint. Keine Werbung, keine Werbeprofile, kein Algorithmus, der aussucht, was du zu sehen bekommst: Das sind keine Versprechen auf einer „Über uns”-Seite, das sind Eigenschaften des Codes – und die Lizenz verbietet, damit Geld zu verdienen.

Der Unterschied liegt woanders. Bei Up & Go haben die Mitglieder entschieden, dass es so sein soll. Bei Mahalle habe ich das entschieden. Das ist der Haken, und ich komme gleich darauf zurück.

Was Scholz selbst nicht verschweigt

Es wäre leicht, aus dem Buch eine Erfolgsgeschichte zu machen. Scholz tut es nicht, und ich will es auch nicht.

Schon 2019 sagte er in einem Interview, Plattform-Genossenschaften seien „mostly an idea”, vor allem eine Idee, und wirtschaftlich „quite marginal still”, immer noch ziemlich randständig. Im Buch rechnet er es selbst vor: Genossenschaftliche Reinigungsdienste in New York setzen etwa 1,5 Millionen Dollar um, der Markt 273 Millionen. Ein halbes Prozent. Er beschreibt, warum der Plan, Twitter von seinen Nutzer:innen aufkaufen zu lassen, gescheitert ist, und zieht daraus den Schluss, der für ein Projekt wie Mahalle entscheidend ist: „Creating smaller, cooperatively owned alternatives to Twitter is a more feasible short-term goal than attempting to take over a massive social platform.” Kleinere, genossenschaftliche Alternativen zu bauen ist realistischer, als eine riesige Plattform zu übernehmen. Kleiner bauen, statt Großes zu erobern.

Und er warnt vor etwas, das er „co-op washing” nennt: Projekte, die sich das Etikett umhängen, ohne die Substanz zu haben. Eine Genossenschaft, schreibt er, garantiert nichts: Die formale Gleichheit der Mitglieder sei zwar nicht durch Geld bedroht, „but the model does not guarantee fair outcomes” – das Modell garantiert keine fairen Ergebnisse. Charisma, Cliquen und Gewohnheit können eine Genossenschaft genauso dominieren wie einen Verein. Jonas Pentzien hat das im ersten Teil kürzer gesagt: Die Rechtsform allein garantiert kein Gemeinwohl.

Wenn man das ernst nimmt, muss man einen Unterschied machen, der im Alltag leicht verschwimmt. Kooperativismus ist eine Haltung: Die Plattform gehört denen, die sie nutzen, und die entscheiden auch. Eine Genossenschaft ist eine Rechtsform mit Satzung, Mitgliedern und Generalversammlung. Mahalle hat die Haltung. Die Rechtsform hat es nicht, und es darf sich deshalb auch nicht „Plattform-Genossenschaft” nennen. Was es hat, sind etwa achtzig Nachbar:innen, ein Manifest – und mich.

Was also könnte dem Kiez gehören?

Bei Up & Go und beim Drivers Cooperative ist klar, was den Mitgliedern gehört: die Firma, der Umsatz, der Gewinn. Mahalle hat keinen Umsatz und soll nie einen haben. Was gäbe es da überhaupt zu besitzen?

Wenn ich es auseinandernehme, finde ich vier Dinge – und sie sind heute sehr verschieden verteilt.

Der Code. Er liegt offen auf GitHub, unter einer Lizenz, die jede kommerzielle Nutzung ausschließt. Jede:r kann ihn lesen, prüfen und kopieren; ein anderer Kiez könnte Mahalle morgen nachbauen. In diesem Sinn gehört die Plattform schon jetzt allen, so wie ein Commons.

Die Daten. Beiträge, Kommentare, Termine, Angebote. Das Manifest verlangt eine Ausstiegsklausel: Wenn der Betreiber nicht mehr kann oder nicht mehr will, muss die Gemeinschaft Daten und Betrieb übernehmen können, ohne Lösegeld. Das steht so geschrieben. Als Verfahren – wer drückt im Ernstfall auf welchen Knopf – ist es noch nicht gebaut.

Die Regeln. Wer wird gesperrt, was wird gelöscht, welche Sprachen sind willkommen, was kostet nichts und was darf nie etwas kosten. Hier gilt heute: ich. Das Manifest verlangt ein Gremium aus mindestens drei Mitgliedern und ein öffentliches Moderationsprotokoll. Beides gibt es noch nicht.

Der Name. Die Marke „Mahalle” liegt bei mir, und zwar ausdrücklich, damit sie nicht von einer Partei, einer Firma oder einer Einzelperson gekapert werden kann – mit der im Manifest festgehaltenen Absicht, sie an eine gemeinschaftlich getragene, gemeinnützige Trägerschaft zu übergeben, sobald es eine gibt.

Vier Dinge, vier verschiedene Antworten auf „wem gehört das?”. Der Code gehört allen. Die Daten gehören denen, die sie geschrieben haben. Der Name ist treuhänderisch geparkt. Und die Regeln gehören noch einem Einzelnen. Das ist ehrlicher als der Satz „Mahalle gehört dem Kiez” – denn der Kiez ist keine juristische Person, er kann nichts besitzen. Besitzen können Menschen, Vereine, Genossenschaften, Kommunen. Welche davon es sein soll, ist die Frage für den vierten Teil.

Vorher aber steht eine andere Frage im Weg, und sie ist unangenehmer. Alles, was Scholz beschreibt, funktioniert, weil Menschen dort Geld verdienen. Die Fahrerin kauft einen Anteil, weil ihr Einkommen davon abhängt; die Reinigungskraft kommt zur Versammlung, weil es um ihren Stundenlohn geht. Bei Mahalle verdient niemand etwas. Das „Produkt” ist ein Gespräch zwischen Nachbarn. Was bringt Menschen dazu, Verantwortung für etwas zu übernehmen, das ihnen nichts einbringt? Und kann etwas, das klein genug ist, um in einen Kiez zu passen, überhaupt neben Facebook bestehen – oder ist „klein” nur ein freundliches Wort für „bedeutungslos”?

Darum geht es im dritten Teil.

→ Teil 3: „Klein ist nicht zu klein” – darüber, ob Nachbarschaftsplattformen wachsen müssen, über italienische Dorfgenossenschaften, und darüber, was ein Marktstand mit Vertrauen zu tun hat.

Quellen

  • Scholz, R. T. (2023): Own This! How Platform Cooperatives Help Workers Build a Democratic Internet, Verso. Berliner Vortrag 2013, Ost-Berlin und „Why don’t we just create our own platform?”: Kap. 1, Abschnitt „Origins”. Aktie vs. genossenschaftliches Eigentum: Kap. 1. Up & Go: Kap. 2 (25 vs. 11 Dollar, Brooklyn; Design-Entscheidungen) und Kap. 4 (5 % vs. 20–30 %; dort Vergleichswert 18,03 Dollar, NYC-Durchschnitt 2019). Drivers Cooperative: Kap. 1 und Epilog. Resonate: Kap. 4. Fairmondo: Kap. 1. Smart: Kap. 3. „literally coded”: Kap. 2. 1,5 von 273 Mio. Dollar: Kap. 2. Twitter-Zitat: Kap. 2. „does not guarantee fair outcomes”: Kap. 2. Co-op washing: Kap. 1 und 6.
  • Scholz im Interview mit Nithin Coca, Shareable, 6.8.2019 („remain mostly an idea”, „quite marginal”): https://wiki.p2pfoundation.net/Trebor_Scholz_on_Advancing_Platform_Cooperativism
  • Smart Belgien: 34.219 Mitglieder laut Scholz, Kap. 3 (Stand ca. 2021). SMartDe eG, Genossenschaft für Selbständige: https://smartde.coop („Schwestergenossenschaft” ist meine Formulierung; die Seite selbst nennt Belgien nicht).
  • Mahalle-Manifest, Kurzfassung; Langfassung (Ausstiegsklausel, Dreier-Gremium, Moderationsprotokoll, Markenübergabe).
  • Lizenz: PolyForm Noncommercial 1.0.0, die LICENSE-Datei im Repository.
  • Meyer, L. (2023), bpb/werkstatt (Pentzien): siehe Teil 1.